兴银基金换血黄德良一年卸任，董晓亮能救权益零头、迷你扎堆惨状？

9月22日，兴银基金公告董晓亮出任董事长，原董事长黄德良因工作调整离任。这是这家千亿公募一年内第二次更换掌舵人——黄德良2025年8月才到任，在任仅12个月24天。

高管频繁换血背后，是一道长期未解的结构题：兴银基金管理规模达1455.96亿元、位居行业第57位，但固收产品占比接近97%，权益类合计不足45亿元，仅占3.2%，多只权益基金亏损。

福建国资此次启用了具备权益实战履历的董晓亮，关注的焦点在于，他能否把当年在圆信永丰搭建主动权益体系的经验，移植到一家被固收深度绑定的千亿公募身上。

千亿规模偏科

97%靠固收权益剩零头

截至2026年二季度末，兴银基金公募规模1455.96亿元，较上年年中增长超300亿元，扩张速度并不慢。但这部分增量几乎全部来自固收：债券型基金819.08亿元、货币市场型基金592.45亿元，两者合计约1411亿元；股票型基金仅29.97亿元、混合型基金14.38亿元，权益合计不足45亿元，在千亿体量中几可忽略。

行业排名看，兴银基金从2021年末约627.62亿元、行业第70位左右，升至如今的第57位，五年间前进了十余个身位。

然而排名的提升完全由固收驱动，权益占比不升反降。这种结构意味着公司的增长高度绑定利率周期与机构资金——债市走牛时规模水涨船高，一旦利率转向，增长根基便会动摇。

关键的是，货基资金稳定性弱、费率极低，对利润与品牌的加成都十分有限。

业内人士指出，“固收规模可以靠渠道和机构资金快速堆起来，但权益业绩需要时间、团队和体系的沉淀，这恰恰是兴银最缺的。”

截至9月22日，兴银旗下74只产品中有19只今年以来录得负收益，绝大多数为权益类，其中兴银聚优智选A今年以来跌23.02%、近一年跌26.16%，大幅跑输基准。迷你化同样严重：兴银消费新趋势A/C合计仅952.86万元，兴银竞争优势A/C为1027.73万元，兴银先锋成长、兴银先进制造智选均不足2500万元，距离“连续60个工作日低于5000万元”的清盘线已近在咫尺。

投研厚度是更深层的制约——全公司现有基金经理15人，多位权益基金经理的管理年限不足3年。

兴银的问题并非“做不大”，而是“长不高”。固收为其提供了生存底盘，却也形成了路径依赖：渠道习惯了卖低波动产品，机构习惯了买短久期资产，内部考核自然向确定性倾斜。当一家公司的收入结构长期由固收主导，权益业务很容易沦为拼名气、凑产品线的配角。

此前其权益投资部负责人一次性卸任全部8只产品并离职，正是这一困境的注脚。

治理层的高频换血

一年内两度换董事长

比业务结构更值得警惕的，是公司治理的稳定性。

2021年以来，兴银基金董事长、总经理、督察长等核心岗位多次更迭：2021年总经理、副总经理、首席信息官变动；2022年上任仅7个月的督察长离任；2023年董事长换人；2024年督察长、总经理、首席信息官相继离任；2025年财务总监、董事长离任；2026年督察长变更，12个月内董事变更超半数，如今董事长再次易人。

兴银基金股权链条十分清晰，福建省财政厅全资控股福建金投，后者持有华福证券46.72%股权，华福证券控股兴银基金76%。兴银基金前身为2013年成立的华福基金，由华福证券与国脉科技共同出资设立。

业内人士表示，“核心高管频繁变更会对自上而下的治理产生负面影响，尤其是董事长岗位一年内两次换人，战略方向、投研体系、考核机制都需要重新磨合，这对一家正在补权益短板的公司而言，本身就是一种成本。”

不过，本次任命释放了两个积极信号。其一，董晓亮并非“空降”。他已于2025年加入华福证券担任首席战略官，并兼任兴银基金全资子公司兴瀚资产的董事，正式掌舵前已有内部历练期。

其二，由股东方首席战略官“专职化”出任董事长，不再由券商掌门兼任，表明华福证券希望这家公募子公司从“规模扩张”转向“战略深耕”。

圆信永丰的53%

 能复制到兴银吗？

董晓亮的履历几乎覆盖资管全谱系：厦门大学经济学博士，1996年入行，早年在国贸期货、兴业证券、海通期货历练；2013年作为核心成员参与圆信永丰筹建，2014年公司成立后出任首任总经理，完整走完公募从零到一的周期；此后转战世纪证券任总经理，又历任太平基金副总经理、厦门国贸资本集团职务，2025年加入华福证券任首席战略官。权益短板的公司而言，本身就是一种成本。”

他最被看重的成绩，是在圆信永丰任职期间（2014—2019年）从零搭建投研、市场、风控体系，坚持主动管理路线。至2019年7月离任时，圆信永丰公募总规模达175.85亿元，其中权益规模93.17亿元，权益占比高达53%，是当时中小公募里少见的“权益占大头”样本。

但必须清醒认识到，今天的兴银不是当年的圆信永丰。圆信永丰是从一张白纸起步，没有历史包袱，也没有既得利益结构；而兴银已经背负着1400多亿元的固收盘子、一套深度绑定的机构渠道路径，以及福建省属国资的治理框架。在这个体量上补权益短板，意味着要在不触动固收基本盘的前提下重建另一套能力体系——既要守住规模，又要开辟第二曲线，难度远超从零开始。

更何况，权益业务恰恰是最难速成的一环：它需要长期的业绩记录来换取渠道信任，需要稳定的投研梯队来支撑产品迭代，更需要容忍短期波动的考核机制。

如果新董事长上任后依然沿用固收时代的规模导向与短期考核，所谓“补短板”很可能沦为新一轮的产品发行冲动。

此外还有两个现实约束不容忽视。一是人才供给：15人的基金经理队伍难以撑起一条完整的权益产品线，外部引进与内部培养必须同步推进，而频繁的人事变动本身就是招揽人才的阻力。

二是监管环境：随着中基协绩效考核新规落地，长期跑输基准的基金经理面临绩效薪酬下调，公司在问责的同时也必须提供相应的资源支持，否则只会加速人才流失。（作者：珈说财经）

Fintecdaily.com认为，兴银基金一年内两度换董事长，规模上千亿却近九成七靠固收，权益体量与迷你产品并存。排名上升由债市与货基驱动，利润与品牌贡献有限，利率转向时增长根基会松动。权益经理年限短、投研厚度不足，补短板需要体系与时间，不是换人即可完成。国资股东让战略官专职掌舵，方向从堆规模转向深耕，积极信号仍要面对路径依赖。考核若继续向确定性倾斜，权益只会停留在产品线配角。圆信永丰时期权益占比过半的经验，难直接移植到已有千亿固收盘子与机构渠道绑定的平台。人才引进与内部培养同步推进，治理层稳定是前提。否则新一轮人事只会抬高磨合成本，权益第二曲线仍难立住。